Les 10 leçons à tirer de la bonne réaction de PSA face à Montebourg

Au-delà des stratégies, ce qui compte avant tout, c’est la sincérité et la justesse du discours chez les dirigeants d’entreprises.

Les entreprises, surtout « les grandes », sont, et seront sans doute encore, malmenées. L’actualité récente du groupe PSA nous apporte quelques enseignements intéressants sur la gestion de telles situations.

1 – Montrer que la décision a été longuement murie

Il faut montrer que ce n’est pas une décision prise « à la légère », montrer qu’une vaste étude des différents scenarii possibles a été réalisée, que plusieurs hypothèses étaient envisageables. Rappeler ces autres hypothèses et le temps pris pour la réflexion, montrer que la décision prise n’est pas conjoncturelle ou opportuniste, « boursière » comme on dit aujourd’hui. C’est une décision responsable, en pleine connaissance de cause des impacts sociaux, gérés du mieux possible. Dès lors, si l’hypothèse retenue, longuement mûrie, est la moins mauvaise, de fait elle n’est pas négociable. Au mieux certains ajustements peuvent être discutés, mais toute modification significative du plan remettrait en cause le fait qu’il ait fait l’objet de toutes les attentions au préalable.   

2 – Assumer sa part de responsabilité

Il s’agit ici d’évoquer avec subtilité les éléments tangibles du contexte : la mondialisation, la concurrence, le coût du travail, la crise … tous ces éléments sont des facteurs pris en compte, en partie explicatifs, mais ce ne sont pas des bouc-émissaires, des refuges déresponsabilisants. L’entreprise vit dans un environnement contraignant, difficile, c’est son lot quotidien, ce ne sont pas des excuses. Sa part de responsabilité, c’est aussi montrer que l’entreprise n’est pas restée inerte face à la conjoncture de son marché (sans pour autant ré-argumenter par le menu les choix stratégiques des années passées). Sa responsabilité, c’est montrer également que les décisions, même difficiles, sont toujours prises en perspective, pour construire ou pour préserver l’avenir.

3 – Ne pas accepter l’inacceptable

Comme les attaques plus ou moins masquées à l’encontre de la marque, de la gestion hasardeuse, peu professionnelle ou peu stratégique de l’entreprise. Humilité et modestie certes, mais orgueil et fierté aussi !

4 – Incarner la marque

Ne pas laisser les autres parler pour vous. Faire face et monter au créneau, au plus haut niveau de l’entreprise. Ne pas laisser un secrétaire général ou un directeur de la communication (tout talentueux qu’ils soient) s’exposer, ou alors, en plus pour relayer les messages, mais pas à la place. Ne pas non plus laisser un syndicat sectoriel ou patronal parler pour vous, ce qui reviendrait d’une part à créer un doute sur la marque (qui se protégerait derrière des barricades), et d’autre part créerait une ambiance de lutte corporatiste, de gang des « puissants ». Incarner l’entreprise, c’est aussi montrer qu’elle est humaine, qu’elle peut-être faillible comme tout le monde, mais qu’elle fait face et tente de faire au mieux. C’est aussi montrer que l’entreprise peut avoir des émotions, que les décisions ne sont pas nécessairement froides et mathématiques comme beaucoup voudraient le laisser penser.

5 – S’appuyer sur le « capital corporate » de la marque

S’appuyer sur l’ancrage de la marque dans l’opinion publique, son histoire, y compris son histoire industrielle familiale (qui dans des cas comme Peugeot ou Michelin sont des points d’appui possibles, lorsque c’est plus compliqué pour des Bolloré ou des Wendel). Il s’agit là, non pas de révéler des informations nouvelles, mais de s’appuyer sur des socles qui ne nécessitent pas d’être démontrés : gestion raisonnable et responsable, côté no show off des dirigeants, une marque qui n’est pas une « marque boursière », des produits au cœur du quotidien des familles françaises depuis des décennies (« mon mari est Peugeot à mort » cf « Les Bronzés » !), etc.

6 – Réagir, mais pas trop vite

Montrer que l’on ne se laisse pas attaquer, « salir » impunément, mais laisser « les autres » livrer leurs armes pour pouvoir les reprendre point à point sans y répondre au coup pour coup. Il est en effet important de ne surtout pas s’inscrire dans le même rythme. Il s’agit alors d’être à contre-rythme et à contre-tonalité, en acceptant l’échange, sur la base de données objectives et dans un esprit certes combatif, mais surtout constructif. Tout en essayant de maitriser l’agenda, de ne pas être trop en réaction, pour réagir lorsque l’on se sent prêt, éventuellement lorsque l’autre a vidé son chargeur.

7 – Contre-attaquer sans surenchérir

Ne rentrer ni dans l’argumentation dogmatique (de type « de quoi se mêle l’Etat ? »), ni dans les sous-entendus personnels (de type « ministre incompétent », « besoin de projecteurs médiatiques »), ni dans le refuge juridique (de type « de toute façon l’Etat ne peut rien imposer »). Mais pour autant, s’offusquer des attaques, des inepties, des approximations, des jugements de valeurs … sans jamais se positionner dans un rôle de victime, que la « grande entreprise » ne sera jamais aux yeux de l’opinion. S’étonner de la sur-exposition et sur-exploitation médiatique … sans jamais laisser penser que de tels sujets sociaux ne méritent pas toutes les Unes.

8 – Faire preuve de solidarité au sein de l’entreprise

Faire aussi preuve de concertation, d’esprit d’équipe, comme a pu le témoigner le soutien de Christian Peugeot envers Philippe Varin. La crise ne doit pas être l’occasion de règlements de compte ou de signes de dissensions qui seront autant d’aspérités crédibilisant et légitimant les critiques.

9 – Ne pas oublier l’interne

Trop souvent dans ce type de situation on cherche à répondre à l’externe, aux médias, aux cabinets et aux ministres en oubliant un peu l’interne, qui se retrouve informé après les autres, ce qui est très dommageable et de plus en plus souvent critiqué par les collaborateurs. Lorsqu’une marque est attaquée (dans sa bonne gestion, dans la qualité de son offre, etc.), lorsqu’une certaine fierté d’appartenance existe, et que le discours « officiel » est ressenti comme sincère et « vrai », c’est en effet tout l’interne qui se sent attaqué, en plus d’être concerné. Les dirigeants qui s’expriment ne sont alors que les « représentants » du collectif. La « réplique » est alors attendue, cela peut même devenir un vecteur de mobilisation, et une « opportunité » médiatique pour refaire passer des messages liés à l’actualité de la marque.

10 – Préserver de « bonnes nouvelles »

Préserver de « bonnes nouvelles » venant nourrir le fil de l’actualité du dossier, pour compenser les effets négatifs et montrer que tout ne doit pas être noirci et caricaturé sous l’angle de la gestion désastreuse. C’est par exemple le rappel des non-licenciements secs, les projets de ré-industrialisation du site, les « rapatriements » sur le site voisin de Poissy, le partenariat avec Toyota, important pour le site de Sevelnord près de Valenciennes, etc.

Alors bien sûr, ce ne sont que quelques réflexions et enseignements, et d’aucune manière un mode d’emploi ou une « recette ». Surtout, cela ne minimise en rien l’actualité sociale bien réelle. Mais ces réalités sociales peuvent, dans certains cas, être gérées de façon plus apaisées. Au-delà des stratégies, ce qui compte avant tout, c’est la sincérité et la justesse du discours. Tout comme aucune publicité ne peut longtemps vendre un mauvais produit, aucune stratégie de communication dans de telles situations ne peut être efficace si elle n’est pas authentique. Authentique, mais ni naïf ni passif, pour réagir de façon naturelle et instinctive, avec le cœur, mais aussi réfléchie et stratégique, avec la tête. Le cœur peut de temps en temps avoir des raisons que la raison n’ignore pas.

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